Amvisにおける看護師の活躍を支えたい
病院の看護部長を歴任して当社へ参画

当社には、医心館の運営を支える「看護介護部」という部署がある。医心館管理者への指示・アドバイス、職員教育、人員の調整、ミーティングの開催など、様々な形で現場の運営をサポートするのが当該部署だ。

大柴福子は、その看護介護部において部長を務める。国立のがん専門病院、大規模急性期病院で管理職や看護部長を歴任した後、キャリアの“集大成の場”として病院ではなく当社を選んだ。「看護師は、ニーズが増大していく退院後の医療でもっと活躍できるし、活躍すべき。当社において看護師の活躍を支えて、地域医療に貢献していきたい」。大柴は、入社の理由をこう説明する。

当社における看護師の活躍は、地域医療にどのような影響を及ぼすのだろうか。大柴の思いを聞いた。

大柴は当社に入社するまで、急性期病院の看護師として意欲的に業務に取り組んできた。
例えば、最初に勤めた国立がん専門病院では緩和ケアの水準向上に貢献。当時は、医療者の間でがん治療における疼痛コントロールの重要性が十分に認識されていなかった頃だ。病棟には、痛みによって眠れず夜中に何度もナースコールを押す患者、痛みで不安になったりふさぎ込む患者がいた。疼痛緩和につながる「緩和ケア」も普及していなかった。

看護師が患者のニーズを詳細に捉え、医師の薬の指示をサポートできれば、より効果的な疼痛緩和につながる。大柴はそう考えて緩和ケアにおける薬の使い方等を学び、その内容を病棟看護師の勉強会で何度も伝えていった。

この活動は、主体的に疼痛緩和に関わる看護師を増加させた。「追加の鎮痛薬を前もって処方しておいてほしい」、「検査の前に鎮痛薬を投与してほしい」などと医師に積極的に相談。麻酔科医の働きかけもあって、痛みが軽減され十分に睡眠を取れるようになる入院患者が増えた。

がん専門病院でスキルを深めた後、彼女は複数の大規模急性期病院で管理職を歴任してマネジメント力を磨いた。それから厚生労働省への出向を経て、最初に勤めたがん専門病院の看護部長に就任。病棟運営や人員体制、請求状況など看護部が所管する業務全般を管理して、看護師の採用も担った。

このように病院でスキルやマネジメント力を高めてきた大柴が、次の活躍の場として選んだのが当社だ。彼女は、「転職活動を通して医心館を知ったとき、必要性やニーズの高さをすぐに理解でき、自分も運営に携わりたいと強く感じた」と力を込める。

というのも、病院で退院困難な事例を多数経験してきたからだ。急性期病院は入院期間がかなり短くなっており、がん手術でも入院期間は10日ほど。必要な検査は入院前に済ませ、病院で集中的な治療を行った後は速やかに退院してもらう体制が整えられている。

しかし、切れ目ない看護や介護を必要とする医療依存度が高い方は退院調整が難しかった。介護施設からは「看護師が常駐しないので医療対応が困難」と断られ、家族も自宅でのケアを不安に感じていた。

病院が退院調整の体制をいくら講じても、退院後の受け皿機能が弱ければ、医療依存度が高い方の退院はスムーズに進まない。看護師は退院後の医療にもっと関わらなければならない――。こうした問題意識が、当社に入社したいという強い動機につながった。

そうして実際に入社してみると、外部からは分からなかった医心館を支える内部のオペレーションに目を見張ったのだという。「本社一括オペレーションが効果的に機能していて、それが医心館の質向上につながっている」と彼女は指摘する。

本社一括オペレーションは、全国に点在する医心館職員の業務を本社職員が可能な限りサポートする体制をいう。そのような運営を行うために、様々な工夫が施されていた。

まず、医心館のリーダーである看護管理者と本社との間にエリアマネジャーといった別の管理職を置いていなかった。管理職層がシンプルであるため、本社が現場の情報を迅速に把握しやすいメリットがある。

一方、本社では「看護介護部」が情報を集約する。当該部署には看護管理者を長く勤めた職員や、病院で経験を積んだベテラン職員が所属しているため、現場からの様々な相談や課題にスピーディに対応できる。

具体的には、看護介護部は各施設から共有される情報をチェックしつつ、メールや電話で寄せられる報告を受け、適切な対応ができるよう看護管理者に指示やアドバイスをする。必要であれば自ら医心館に赴いて指導に当たったり、臨時増員のためのヘルプ人員を調整する、ミーティングを開催する、マニュアルを作成するなどの対策を打つ。昨今でいえば、新型コロナウイルス感染症の発生予防や感染拡大予防のためのICT（infection control team）も重要な活動の一つだ。

他方、制度や法律等が絡む相談であれば、看護介護部からコンプライアンス部や給与法務課といった専門部署に対応を依頼する。専門知識を持つ本社職員が現場職員に代わって前面に立って対応することもしばしばある。また売上管理については経理財務部、物品の購入やシステム周りについては総務IT課、といった具合に本社の各部署が現場をサポートする。

「病院では本部機能が強くなかったので、現場の看護師や医師が対応しなければならない課題が多かった。当社のように本社一括オペレーションであれば、医心館の職員は他のことに手を取られず、ケアに集中しやすい」と大柴は説明する。

対応を現場任せにしないので質の向上も図りやすい。例えば新型コロナウイルス感染症対策では、看護介護部が方針を決めてスタンダード・プリコーション（標準感染予防策）や外部者の訪問への対応などを周知徹底し、感染者の発生や感染拡大の防止を的確に図ることができた。

もちろん大柴はこれまでの経験を生かして、看護介護部の部長としてさらなる強化に乗り出している。看護師や介護士など現場職員の業務改善に向けた様々な策を講じる中で、ここでは看護師に関するテコ入れ策を紹介しよう。

まず着手したのが、採用・定着促進だ。看護師にとって、医心館は医師が常駐しないのが病院との大きな違い。その分、看護師には一定の臨床スキルと主体性が求められる。「病院では、本来なら看護の領域であっても医師に判断を仰ぐ看護師がいるが、医心館ではそうはいかない。看護師が自立しなければならない」と大柴は話す。

そこで採用面接では医心館の魅力や看護師の役割を伝えながら臨床スキルをチェック。求職者と会社とで求めるものに相違が生じないよう留意するようにした。一方で、入社早期の段階では、医師が常駐しない医心館の環境に戸惑う看護師がいるので、フォローアップ体制の拡充を検討している。

また、看護管理者の入社オリエンテーションを充実させた。通常の半日間から3日間へと大幅に延長し、医心館や看護管理者の業務内容についてより理解を深めてから現場研修に出てもらうようにした。大柴は、「医心館を運営する上で、看護管理者の存在はとても重要。現場のリーダーでありながら、本社と医心館をつなぐ要でもあり、求められる役割が多い。入社オリエンテーションの充実で、より早く業務に慣れるようキャッチアップしてほしい」と説明する。

地域において退院後の受け皿機能が高まれば、病院は退院を促進させて次に受け入れるべき重症患者への治療に集中できる。「医療依存度が高い方の受け入れが可能な医心館の開設・運営は、地域医療の活性化につながる」と大柴。

これから高齢者人口の増加に伴い医療依存度が高い方も増えると、医心館のニーズはますます高まる。「看護師の活躍の場として、退院後の医療はあまり注目されてこなかったが、ニーズは非常に高い。当社は本社一括オペレーションにより、現場職員がケアに集中できる環境が整っている。看護介護部長として、医心館における看護師の活躍を支援していきたい」と続ける。

新しいフィールドで活躍したいという気概を持つ看護師は一定数存在するもの。そんな意欲的な看護師に対して彼女は、「一度病院を出て、当社のような新しい医療の形に取り組んでいる組織で働き、自分の力を試し、成長してほしい」とアドバイスをする。看護師の新しい活躍の場として、環境を整えていくつもりだ。